印刷企业在管理过程中经常会出现生产不均衡、布局不合理、采购不及时等问题，导致企业成本上升，利润下降，直接影响到了公司的正常运营。

那么我们应该采取怎样的方法来改善这一现象呢？具体归纳为以下九大步骤：

1、工艺流程查一查

描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。

工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，"顺藤摸瓜"分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?

分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组?

有道是"框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑!加一加，严格把关更牢靠;通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵!"

2、仓位管理调一调

有些在建厂或租厂房初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。通过分析作业方式和设备、 设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。

3、流水线上算一算

生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现"前面干，后面看，前面提前走，后面在加班"的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方 式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的 工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

4、人机效率提一提

人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分 发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。

5、关键路线缩一缩

有的印刷品都是由若干零件组成，比如我们的书刊有封面有内文，我们的礼品盒会有上盖、下盖、绒布、绸、磁铁等等，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把部件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它 制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

6、目视管理看一看

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直截了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生 产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为 "看得见的管理"、"可视化管理"。

7、问题根源找一找

每日寻找差距，以求第二天干得更好---这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。

8.各项成本压一压

印刷包装企业现在的成本管理问题主要体现在：

1)没有精细的成本计划

2)没有全面的成本控制

3)局限于事后的成本总结，无法进行系统的成本追踪和管控。

4)各项定额管理、原始记录不健全;

5)生产用料大手大脚;

6)在原材料、物资采购、仓储等方面存在的质量及浪费问题;

7)只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。

9.管理流程变一变

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。

一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

比如一个单到交货了才发现，根本没生产!业务部会说生产部，我都告诉你们了，怎么没做呀?生产部会说，你什么时候告诉了呀，我们不知道呀?生产部去仓库领料，发现这材料根本没有或不够，采购不知道仓库里什么料多了，什么料要缺了，也许那材料就在仓库的某一个角落，可是不知道呀，也赶着买回来应付生产再说……