“精益思想”（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，它是大野耐一在实践中得到的，其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。

在“精益思想”出现的数十年，它不仅极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力 ，而且精益制造还创造了工业企业再造的奇迹，与此同时，它在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。

精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

保时捷是一个典型的德国式企业，在1994年7月27日，“保时捷一卡雷拉”下线。这可以说是德国传统工业引入精益制造的里程碑事件。当精益思想与德国传统的技术相结合，就可以形成一种极具竞争力的综合能力。

随着历史的发展，特别是日本精益企业的崛起，保时捷暴露出其显而易见的缺陷：

1. 工艺差，但工匠们却乐此不疲花很长时间来调整和装配；

2. 视供应商的问题零件、延迟交货为正常;

保时捷与丰田的供货质量比较：

3. 不相信“一次通过”，只相信工匠反复的调整与改善才能保证质量。

由于上述弱点，从80年代末至90年代初，保时捷销量急剧下降，且1992年仅1.4万辆，公司经过痛苦的抉择，最终定位在高端产品。把中等价位车让给日本，为了确定公司的竞争优势及应对美元与马克之间的汇率调整，降低成本已势在必行。

就在此时，威德金在1991年10月临危受命。成为保时捷精益变革的第一人。

那么，保时捷的精益变革是如何开展的呢？

威德金先生首先要求其直接领导的人仔细学习《改变世界的机器》一书，并安排去日本研究考察，半年内共去了四次，考察的主要目的是要让保时捷的各级人员对变革产生认同感，纠正以前许多的错误思想。

1、机构与人员调整：逐年减少管理人员，建立四个成本中心和三个支持部门；

2、质量攻势：灌输缺陷纠正成本的概念，并建立缺陷检测与记录系统；

3、新的合理化建议制度：即刻奖励好建议；

4、策略布署发布法和可视控制系统，从成本、质量、后勤和积极性四个方面为各成本中心及各工作团队制定可以度量的月目标和年度目标。

威德金创建了精益变革的氛围，决定通过采用休克疗法来建成一个精益系统，并请日本专家来指挥做战。

1992年秋天，日本精益专家中尾千弘在发动机总装车间针对库存开展了消除库存与暴露问题及改善的活动。

具体的一些改善做法：

1、发动机先在组装车间楼下的配料区组配到一起，然后送至总装区。

2、与主要的供应商之间建立了看板系统，需要的零件按一定间隔直接送至配料区。

3、要求团队重新布局、制定标准化工作。

4、对改进团队的工作情况进行视察、分折并提出建议。

5、解决员工的就业问题：增加业务，优待退休与解雇。

6、整顿供货队伍：保时捷缩减供应商，并成立一个供应商改进团队(POLE团队）。

7、整顿企业全盘：要求在整个公司范围内推广精益思想，并劝退一些不上进的工程师。

8、整顿产品计划：定位与生产何种车辆人，在原来基础上因成本降低转而进军中档车型。

9、整顿产品开发系统：指定团队负责人并让其直接向威德金报告；

至93年底，保时捷精益系统完全形成，明显改善的是库存场地占总装场地的40%减少到0，手头存放的零件用量从28天减少到接近0，28分钟即可装好一台发动机并送至总装车间。

通过精益变革取得的业绩：

保时捷通过强势的精益变革，将一个频临破产的企业扭亏为盈，并朝着好的方向发展。