这次湖畔到古田会议的旧址上了次课。 

坦白说，去之前我没抱希望，毕竟小时候起对党史就不感兴趣。没成想，这次2天的课程居然成为我湖畔两年半下来，收获最大一次。大到什么地步呢？“汗流浃背”来形容一点不过分，一方面我惊讶发现，原来我一直不是个合格的创业者……（太感人了，居然自我检讨到这个地步！）另一方面，我开心在于，发现自身底层问题后，我未来的天花板，比以前提高太多，成长总是令人开心的。 

先简单说说什么是“古田会议”：井冈山的“朱毛会师”大家历史课肯定都学过，先是八月一日南昌起义第一枪打响，朱德带着军队兴高采烈揭开历史篇章……哦，然后就头脑一热要去打广州，本想着是不是咱就摧枯拉朽打败国民党？可惜，蒋介石那时太强大，连续几个败仗，朱德的军队就被打得七零八落，咋办？往山上跑路先。 

另一边，九月九号，毛主席在湘赣边界领导了“秋收起义”，这也是历史课本浓墨重彩写过的。起义完毕后呢？还是也得先避避国民党反动派的剿灭……哪里能先躲躲？上山！ 

所以严格说，井冈山的朱毛会师，就是在这种情形下的两小股起义军的汇合（每边一千多人，加在一起，也不如今天稍具规模的公司人数多）。搁今天大家熟悉的语境，就是两个创业小公司的合并——还是很稚嫩那种。咋说呢？因为朱毛相互并不买对方的帐。毛主席不怎么去朱德那边的军队讲话，朱德也不来毛主席这边的农民兵这边巡视，大家基本各干各的。 

大家感兴趣可以找到各种资料看，从井冈山会师之后，到古田会议之前，这一年半的时间里，这家“共产主义井冈山分公司”基本就是各种内耗。陈毅当时28岁，林彪当时22岁，两个超年轻的高级VP掺杂其中。上海的总公司则是周恩来坐镇，但那时候信息太不畅通，沟通效率惨不忍睹……半途又空降个世界五百强的高管过来，叫刘安恭，也才30岁，但有苏联留学的经历，可惜太不接地气，各种不靠谱的介入争斗，矛盾越整越大。 

最终结果是，毛主席宣布“我辞职！”撂挑子不干了。 朱德这边独自运营了一段时间发现，自己确实能力不够，挑不起整个局面，坦荡荡表示，我愿意接受毛主席回来领导；陈毅跑去上海问周恩来该咋办？那边总公司的操盘手恩来同志展现出雄才大略一面——按理说，这时他与毛主席还没有什么交集，但与朱德、陈毅都非常熟悉，可听完陈毅的汇报，发现毛是个运营小天才啊！拍板决定，别争了，你们这家分公司，让毛来当老大！ 

终于，毛主席回来，毫无争议当了分公司CEO，召开了著名“古田会议”。终结了到底是“枪指挥党，还是党指挥枪”的争论。更重要的是，古田会议第一次确立了“思想建党，政治建军”的理念。换句话说，古田会议之前，这只军队更像李自成那种起义军，本质还是“流寇思想”，打到哪儿算哪，活下来再说。但离开古田时，还是那群人，还是那缺枪少粮的军队，但精神上已经蜕变了——我们为什么打仗？我们终极方向往哪里去？我们的“使命”的到底是什么？这些问题，开始落地。一旦完成这种转变，“流寇”就变成“军队”了。 

写了这么多，不瞒你说，当天学习进展到这里时，我还是无感的。 

震撼来自于马云第二天的讲解。他当时大段大段讲述中，冒出一句“什么是企业？企业就是运营一群人，去做一些事。”我当时一个激灵！我突然联想到，乔布斯晚年弥留之际，他传记的作者艾萨克森问他，你一生最得意的产品是哪一个？是Apple Ⅱ？Mac？iPod？iPhone？还是iPad？乔布斯思考了一下，回答道：“是苹果这家公司。” 

妈蛋，我从来都记得这个故事，但我就是从来没理解过。 

当马云讲出“企业就是运营一群人，去做一些事”时，我再联想到乔布斯说的，茅塞顿开——乔布斯是把这家公司当做一个产品雕琢的！当我们说乔布斯是世界上最优秀的产品经理时，别忘了，他的头衔从来不是具体某个产品的直接领导者，他是CEO，他的产品是什么？是这个组织啊！《乔布斯》传里，有大量细节描写，乔布斯每天花多少时间在选育人才，培养团队，协调架构，梳理文化。擦了，我居然从来没看懂…… 

一家企业，实际上永远要雕琢两个产品：一个产品通常意义上的“产品”，卖给顾客的；另一个“产品”，才更是CEO的职责所在，就是这个组织。产品想要卖得掉，是不是要靠精雕细琢才能得比竞争对手优秀？组织要想壮大、充满活力乃至常青，是否也得花最多时间来“雕琢”？ 

转念一想，毛主席就是这种“双料产品经理”；抓军队抓打仗，那是所有流寇、所有军阀也会每天认认真真努力干的事情。而抓思想、抓政治，每天都在雕琢这个组织，则是只有少数天才才做得好的。顺便说一句，这期间我看了不少毛主席在古田会议前后写的文章，他在打造“军队”这个产品的功力上，也堪称神级，比如为何废除肉刑？怎么样才能团结农民？逃兵该怎么处理？卖给老百姓红军债券该怎么卖？每月军饷发多少怎么发？……无数细节，真是令人感叹，他在《反对本本主义》一文中开篇就说的“没有调查就没有发言权”，源自自身在“打磨产品”时的点滴感悟。 

多说一句，毛主席一生功过的“过”，也在这里。“打天下”时，“产品”是军队，毛主席那真是精雕细琢，坚决不照搬共产国际早期宣扬的苏联革命成功那一套，搞什么苏联人听不懂的“农村包围城市”，最终胜利；而“守天下”时，“产品”则是GDP嘛！毛主席则照搬了苏联那一套，搞大跃进……没能好好雕琢，居然相信“亩产万斤”啥的，完全背离了自己早年打造产品的方法论……好在邓小平继承了他这个打造产品方法论，你看从小岗村包产到户，到深圳特区改革开放，甚至香港的一国两制，都是“摸着石头过河”，小步递进，小心翼翼，精雕细琢，最终把GDP搞成了今天的世界第二。 

跑题了，咱们回题。 

消费者买谁家都是买，都得花钱，为啥买你家？所有商业教科书上都写了，一个产品，必须有“独特的价值主张”，你才能卖掉，没个好理由，一定陷入价格战，活也活得惨兮兮。 

一个牛人去找工作，哪里都给发工资，为何来你家？重点来了——企业的“独特价值主张”是什么？就是特么的“使命”啊！没有使命，只靠高薪水挖人、留人，一个组织没有“灵魂”，早晚也活得惨兮兮。 

“使命”这东西到底解决什么？我理解就两点：一是工作动力和工作热情，二是解决了协作；先说前者，人性嘛，吃喝玩乐才是，辛勤工作是反人性的，而且偷懒、出工不出力这事儿，真不是能拿钱解决的。而使命的存在，则能用“感召”，来呼唤一个人内心的热忱，从他人监督驱动，改为“自驱”。再跑个题，张学良为什么搞出个西安事变？其实张学良一早是奉蒋介石之命努力围剿长征时的红军的，结果发现，“我去了嘿哟！我们东北军拿着全中国一流的装备和补给，居然打不过这帮衣不遮体、食不果腹的、外表看起来像乞丐的红军军队！”张学良好奇心大盛，再一研究发现，这帮瘦骨嶙峋的人，居然爬雪山过草地经过了两万五千里长征，减员高达三分之二，居然就是打不死，打不散？！这尼玛太神奇了耶！我得去挖一挖他们咋整的……这才有了张学良见周恩来，被周深深折服的后事。所以你看，张学良的东北军，外表看军容整洁、装备精良，而骨子里却依然是军阀，是流寇。而长征后的红军，惨不忍睹的外表下，内心和行为，却是真正的一支铁军。差别在哪儿？——“使命”有无。 

为啥使命还解决协作呢？这得从赫拉利的《人类简史》找逻辑，人类是自然界唯一能大规模协作的物种，你看狮子、狼什么的也抱团，但两伙遇见，你死我活；原始人类也是，部落内部小范围合作没问题，但两个部落一旦遇见，那是很凶残的。直到什么发生才改变呢？宗教。连大灰狼都会说“我们去森林里找兔子吧”从而小范围简单协作，而只有人类能发明出“共同想像”这东西，说“我们去森林找仙女吧”，仙女也许没找到，但因为大家都相信仙女，结果部落与部落之间，只要都相信仙女（上帝、真主、佛祖都行），就可以放下利益的争夺，进行大范围协作。 

乔布斯重新回到苹果时，也面对着每一个部门之间，都以给对方添堵、捣乱为荣，高智力者秀智商嘛，绝不协作。而乔布斯的感召则是，“咱们站在科技与人文的十字路口”，“艺术启发技术，技术定义艺术”，这样的使命一亮出来，你再优秀再聪明的人，也会被深深折服，从而老老实实进行协作，因为内心一旦被感召，利益就不那么重要了，甚至牺牲一点都行，为了崇高的未来，合作吧合作吧！ 

最后再补充一点连马校长讲课都没涉及的，但我对企业使命的思考。 

初创早期呢，没使命似乎也没问题。大部分人都是机会主义出发的嘛，先都是流寇，打下个地盘，召集点人马。或者说，五十人一百人的，没使命也OK，靠个人魅力就够了，人少，都在眼皮子底下，不需要层级的出现，你聪敏勤奋有斗志，大家也就都服。你看小野二郎需要灌输给洗碗工使命嘛？也不需要的。他的激情与毅力，就激励身边每一个人了。 

但，过了一二百人时，个人魅力就没戏啦。现代企业的“科层制”必然出现，再没点“思想建党、政治建军”的前瞻，CEO身边几个人可能还OK，但到了基层，可能想法就千奇百怪了。为何毛主席开创出“把支部建在连队上”？而阿里选择每一个职能部门的老大必须配一个HRBP？都是这个逻辑，企业大了就像人体，免疫系统要适配到肝脏、肾脏、心脏、肠子……仅仅说我大脑有免疫系统行不行？抱歉，大脑虽然很重要，但别的器官出毛病，协作出了问题，整个机体都完蛋。 

另外，比“没使命”更可怕的事，是“使命空转”。啥意思呢？就是使命太宏达了，而具体日常行为中，员工们感觉不到每日所做，离使命有什么“接近”。阿芙的COO张小军讲，他20年前刚刚毕业时就创业，找到一个小机会，赚了一些钱，头脑一热，设立了一个极为宏大的使命（和今天华为的差不多），结果，摊子铺太大，赚钱的小业务十分稚嫩，六个月后，员工的激情越来越淡，最终倒闭。他感叹，相比较起来，还不如竞争对手的流寇思想呢，只好好守住一个小业务，反而为员工创造了更多的收入。 

好使命的特点，该是一种“宏大，感召，还能形成反馈闭环”的东西——举例，红军长征虽然苦，但每到一个乡村一个镇子，可以“打土豪分田地”啊！这时，每一个基层小兵，都能亲眼看到底层穷苦老农民分到田地的喜悦，想起家乡父老时，会觉得“虽然今天是一个村，早晚一天，解放全中国都变这样！”这就是“反馈闭环”。淘宝当年也这样，“让天下没有难做的生意”，听起来一辈子干不完，但淘宝很多年前开年会，马云与之合唱的，是一个坐在轮椅的姑娘，那瘫痪的姑娘可以在淘宝开店做生意，获得有尊严的收入，这个PR，你真以为是给顾客看的？错，真正有效的是淘宝员工，热泪盈眶，使命在接近啊！河狸家也四年半了，历尽波折，不离不弃的探索，为什么很多牛人别的地方死活挖不走？“解放天下手艺人”使命使然，河狸家没赚钱，没有大把奖金，但同事们每天亲眼看到一个单亲妈妈，在河狸家做美甲，养活起自己孩子在北京上私立小学，改变人生，这时，反馈闭环，使命的价值就出来了。 

我这次的巨大收获，是我以前只知道雕琢产品的重要，却一直忽视雕琢组织。所以我再努力，此生也只能达到“第三层次”。开了天窗，还不晚，好好思索如何学习第二层次的武功——成为一个“组织的优秀产品经理”。就像马云那样，其实，马校长呢，从来没证明自己是个雕琢具体产品的产品经理，他早年宣称“我都不会发Email”就是这个路数，但又怎样呢？像我上次文章说过的例子，马云骨子里是“我不演奏乐器，我演奏乐队”。（跑个题，西贝的贾国龙，是个低配版的马云，他从来不是个做菜的大师，起码和大董比起来他肯定不是，但他在组织建设，文化建设上，那真是奇才~）。 

第一层的武功，当然是“双修派”，组织与产品，双双达到神级水平——可惜太过凤毛麟角，我费尽脑汁，只想到两位，一个是外国的，叫乔布斯。 

一个是中国的，叫毛泽东。