[ 2004~2015年，中国化工的资产总额、营业收入、利润总额由229.6亿元、152亿元和2.6亿元，分别增至3725亿元、2602亿元和30.8亿元。 ]

　　中国化工集团公司（下称“中国化工”）6月27日在瑞士巴塞尔宣布，完成对瑞士农业化学和种子公司先正达的收购，中国化工董事长任建新出任先正达董事会主席。中国化工以430亿美元的价格收购先正达，创下中企海外单笔收购金额的最高纪录。

　　在过去的10年，被誉为央企“并购王”的中国化工，已经陆续并购了10家全球知名的外国企业，而且很多都是全球并购榜上排在前列的大手笔。在并购上不仅做到和其他央企一样“买得来”，还要能“管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”，这家中国公司的独到经验颇值得研讨。

成立于2004年的中国化工，是在原化工部所属企业蓝星集团、昊华集团等基础上组建的中央企业。自2006年第一次跨国并购法国安迪苏(12.340, -0.06, -0.48%)公司开始，到2016年2月签约收购瑞士先正达，中国化工及下属企业共完成了10起跨国并购。

有人总结，中国化工的收购特点就是六个字——老牌、先进、前位。

　　在其收购的10家海外企业中，有7家位于发达国家，4家具有超过100年的历史，大多数为跨国公司。10家企业都拥有世界先进水平的技术资源，且它们的行业市场地位至少位列全球前五位。

　　2006年，作为试水，中国化工的子公司中国蓝星（集团）总公司（下称“蓝星公司”）先收购了法国安迪苏公司，这家企业在专业生产蛋氨酸、维生素和生物酶等动物营养饲料添加剂方面全球领先。同年，中国化工收购澳大利亚最大的乙烯生产商和唯一的聚乙烯生产商——凯诺斯控股有限公司100%股权。

　　在初尝收购经验后，2006年，蓝星公司又一举拿下法国罗地亚公司的有机硅和硫化物业务，包括其专利业务、生产设备和分销渠道。此次收购也使蓝星的有机硅业务规模坐上了第二把交椅。2011年4月，蓝星公司以19.5亿美元全资并购挪威埃肯公司。埃肯公司是全球最大金属硅供应商和全球硅铁合金的最主要生产商，这一收购让蓝星进一步巩固了行业排位。

　　不仅是蓝星，中国化工以旗下主要板块公司为执行主体，让跨国并购在其他行业也能“开花”。

　　2011年10月，中国化工旗下的农化总公司收购全球最大的非专利农药企业以色列安稻麦（ADAMA），该公司也是全球第七大农化企业。2015年1月到2016年1月，中国化工再次相继收购太阳能(5.550, 0.03, 0.54%)面板制造商新加坡REC、全球第五大轮胎企业意大利倍耐力以及全球最大的橡塑机械企业德国克劳斯玛菲，同时参股瑞士能源贸易公司摩科瑞。其中，当时以75亿欧元的价格收购倍耐力，是自2012年中海油收购尼克森之后央企最大的海外收购项目。

　　2016年2月，中国化工和世界上最大的农药生产商、高价值种子领域名列第三的瑞士先正达达成协议，中国化工支付430亿美元，收购先正达100%股权。2017年6月27日，中国化工完成收购先正达，这不仅是中国化工最大的收购案，也是迄今中国企业最大的跨国并购案。

　　通过这一连串成功的海外并购，中国化工正在迅速缩小与国际化工巨头的差距。

　　同时，通过10年的并购之路，中国化工在全球150个国家和地区拥有生产、研发基地，并建立了完善的营销网络体系。表现在经营业绩之上的数据为，2004~2015年，中国化工的资产总额、营业收入、利润总额由229.6亿元、152亿元和2.6亿元，分别增至3725亿元、2602亿元和30.8亿元，增长了15.4倍、25.6倍和10.8倍。

　　当中国化工第一次跨入世界500强时，还仅排名474名。如今在自身发展和并购加持之下，中国化工已连续六年进入世界500强，2016年居第234位，在化学品分行业榜单列第3位，仅次于德国的巴斯夫公司和美国的陶氏化学，在中国化工行业中位居榜首。

　　在大规模并购之初，核心技术是中国化工参与国际竞争的最大短板，也是当时非常清晰的并购目标。

　　中国化工在成立之初，将公司战略定位为“老化工、新材料”，意在化工新材料领域做大做强，然而当时国内化工新材料领域整体技术水平较弱，产业化水平偏低，仅靠国内的技术管理资源很难与国际强手抗衡。

　　若选择与人合资、以市场换技术，引进的绝大多数都不是核心技术，即使国外化工巨头愿意合资，也会提出苛刻的条件。于是，中国化工决定以并购方式开启自己的国际化竞争之路。

　　“国际并购不仅让中国化工获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌和全球营销网络，还获得了具有自主知识产权的专利技术，使得中国化工在专利拥有数量上跃居中央企业第四位，解决了我国多年来一直未能攻克的蛋氨酸、有机硅深加工等核心技术的研发问题。”

　　2010年，任建新在接受媒体采访时说了上述这段话，当时中国化工已完成对法国安迪苏和罗地亚、澳大利亚凯诺斯等4起收购。

　　从安迪苏的蛋氨酸技术、罗地亚的有机硅技术，到埃肯公司的金属硅、多晶硅技术，这些都是中国化工企业缺乏的核心技术，也是当年通过技术引进未曾获得的技术。

　　不过值得一提的是，从2011年开始，中国化工的并购战略发生转变：不再仅仅为了获取核心技术，而是更多地转向打造全球产业生态系统，完善战略布局。

　　比如，以6.4亿美元的价格收购新加坡REC太阳能，该公司是排在全球前三位的太阳能硅片、电池、组件一体化企业，是全球领先的太阳能电力解决方案供应商。

　　当时的中国化工已经是世界第三大有机硅单体制造商，并拥有世界先进的冶金法太阳能级多晶硅技术，在收购新加坡REC太阳能后，不仅能充分发挥冶金法太阳能级多晶硅的潜在优势，而且从硅产品的品种齐全、每个品种的一体化两个维度，打造成从原料、上游产品、中游、下游完整的硅产业链及生态系统，增强中国硅产业的国际竞争能力。

　　再比如，以9.5亿欧元的价格收购德国克劳斯玛菲，该公司是全球最大的橡塑机械跨国企业，拥有178年的历史。到2015年底，中国化工的资产总额已达到3729亿元、营业收入2602亿元，分别是其成立之初的16倍和26倍。

　　如果从今天的全球化工竞争格局回溯，无论是拜耳求购孟山都，还是陶氏和杜邦合并，在产需剧烈调整中，全球化工行业的并购潮已经来临，而每一次并购潮都意味着为未来行业发展的蓄力。反观当时中国化工的种种收购，更是走在一些国际巨头的前头。

　　任建新曾表示，全球产业并购和整合是大势所趋，特别是欧美市场饱和给中国企业带来了并购机会，不乏实现跳级跨越的“良机”。

　　而中国化工海外并购获得成功的一个重要原因，就在于很好地把握了世界分工调整和产业转移，以及跨国公司进行战略调整的机遇。

　　当前，全球经济放缓，并购市场将持续火热，越来越多的中国企业主动参与世界竞争，以增强企业的全球竞争力。而且如今中国央企涉及的并购，都在影响行业内的全球竞争格局。

　　相比国资委成立之初16家500强企业的状况，到2016年，已有110家中国企业进入世界500强，上榜企业数量稳居世界第二。中国的全球化已经在企业并购的全球化中展现得淋漓尽致。

　　把握好每一次收购，重点环节不是买得来，而是管得住。对于每一次并购机会，“买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高”是中国化工所坚持的整合战略，而贯穿其中的“文化融合”则是并购成功的主要因素之一。

　　中国化工的实践表明，并购前期，双方高层人员之间的信任是并购协议达成的关键因素。中国化工相信，国际并购不仅仅是商业行为，更是人的沟通、文化的融合。基于人际沟通的信任关系是在较长的时间内，人际真诚互动而产生的，短时间内的“在商言商”交流难以产生信任。

　　2005年，在获悉安迪苏不打算合资合作的想法后，中国化工并没有灰心。任建新亲自给安迪苏的高管写信，表明蓝星公司真诚的合作意愿，努力让安迪苏了解到蓝星是一个十分负责任的公司，并特别强调双方的合作将会带来巨大的共赢结果。

　　据熟悉当时情况的人士介绍，对于任建新的亲笔信，安迪苏方面表现得非常谨慎，只是礼貌性地给了回复。不过，一来二去，时间久了，虽然安迪苏方面没有表现出与蓝星合作的意愿，可是任建新和安迪苏的一些高管成员却成了好朋友。

　　每次安迪苏的高管到北京访问，任建新都热情地将他们接到家中，设家宴款待，甚至亲自下厨房包饺子。而且，对方每次来访，任建新都会事先准备一些小纪念品。这些细节是双方建立信任的基础。

　　除了建立信任，充分的并购准备也很重要，这包括寻找合适的收购目标企业，耐心等待收购时机，聘请世界一流的专业中介机构担任并购顾问，重视与管理层、工会、政府部门等利益相关者的沟通等。

　　自2004年成立至今，中国化工有三波并购，每四年一波，每波明显分为准备与交易两个阶段。多起跨国并购在启动交易谈判之前，双方就已经有过技术交流和业务合作。

　　并购完成后，如何管理被收购企业？对此，中国化工认为，最重要的仍然在于“文化的融合”——善于发现被收购企业的亮点、发现别人的优秀文化，而非把自己的文化进行灌输。

　　在每次收购协议签约后，任建新都要给海外企业高管和员工写信，介绍中国化工的企业理念、创业历程和发展远景，对收购的意图、举措和下一步规划表达清楚，尤其是对管理层和员工留用计划公布于众，使其增加对新股东的理解与认同。

　　面对越来越多的国际化员工，中国化工每年邀请工会代表和员工代表来中国参观考察，向他们展示中国文化的博大精深和中国企业的实力。中国蓝星为它的外籍雇员子女每年都举办一次国际夏令营，至今已经举办了27届，发展成为全球性的儿童夏令营活动。

　　“并购，不是征服，而是最大程度地寻求融合与协同效应”。这个理念是中国化工一直秉持的。

　　发达国家的老牌跨国公司拥有世界领先的核心技术，在发达国家市场拥有良好的品牌形象和前几位的市场份额。中国化工在涉足的化工业务有关领域缺乏核心技术，虽然在中国市场拥有丰富的经营经验，但其产品无力进入国际市场。

　　而为了实现技术和市场的双重互补，每次并购后，中国化工都会将工作重心转移到全面发挥协同效应上来，包括资产和业务层面的整合，加强不同国家员工之间的相互理解和文化认同等等。

　　2015年10月，中国化工顺利完成对意大利倍耐力的并购之旅。协同整合紧锣密鼓地开始操练起来。2016年3月，倍耐力和中国化工旗下的风神轮胎确定了重组方案，同时涉及中国化工旗下双喜轮胎、青岛黄海、桂林轮胎三家企业。

　　2016年10月，倍耐力工业胎亚太区原首席执行官乔博担任风神轮胎总经理，双方整合进一步提速，整合图景揭开面纱，即中国化工将打造两个轮胎平台，一为倍耐力独树一帜的乘用胎品牌，计划在米兰重新上市；二为倍耐力工业胎整合中国国内轮胎企业的工业胎平台，装入上市公司风神轮胎。

　　倍耐力拥有很多先进的管理模式，比如缜密的数据统计分析系统、严格的流程设计等。这些经验和理念率先被移植到中国来，在风神轮胎的销售、采购、生产等三方面发挥效应。

　　采购方面，双方采购团队有效整合资源、实现优势互补，进一步缩小了同类原材料价格和价差，大幅度降低了成本，优化了采购管理，为下一步推出绿色采购战略实现可持续发展奠定基础。

　　生产方面，倍耐力许多管理理念和方法都比国内轮胎企业走得前面。为加速中国团队理念的“转变”，倍耐力整合团队因地制宜，在中方四家轮胎企业分别成立了工业工程部，全面推行精益化管理模式，并选派专家“量身定制”，以集中授课等多形式对工厂管理层、操作工开展培训。

销售协同也在紧锣密鼓地跟进。先是根据双方资源匹配度，迅速重组销售团队，明确权责，布局维修、配套、出口三大销售。而后实施全球范围内的销售网络互补，倍耐力在美国以及南美洲巴西等国都拥有较大业务量和良好分销渠道，其协助风神轮胎打破美国等国家对中国轮胎“双反”政策壁垒，大批量挺进美国及南美等市场。倍耐力同时也面向亚太市场首发P Zero和Dragon Sport两款重量级产品，风神轮胎则积极助力倍耐力在中国、东南亚等国拓展新业务。

　　而在收购先正达之后，中国化工同它之间的融合之路才刚开始。不仅先正达的运营、管理层及员工的完整性将得以保持，而且其总部及主要生产和研发机构仍保留在瑞士巴塞尔。

　　任建新说，先正达强大的创新能力和先进的管理经验将带动中国国企的结构调整和改革发展。先正达董事会副主席米歇尔·德马尔也强调，这一历史性交易不仅能让所有股东获益，也将为全球粮食安全作出重大贡献。

　　并购不是征服，中国化工的并购之路也是中国企业对外合作的缩影。中国的企业加快对外并购合作的步伐，将在坚持全球化的开放环境中，同全球企业携手为人类命运体的未来贡献坚实的物质基础。